Sara Silano : Certains secteurs comme la gestion d'actifs et le secteur technologique ont récemment connu une vague de licenciements. Aujourd'hui, Petra Daroczi, analyste ESG et gestionnaire de portefeuille chez Comgest, m'accompagne pour discuter de l'impact des licenciements sur le profil ESG des entreprises.
Bienvenue, Petra. Les licenciements dans de nombreux secteurs menacent-ils les progrès réalisés jusqu'à présent dans les dimensions sociales de l'ESG ?
Petra Daroczi : Oui, merci beaucoup pour cette question. En effet, les licenciements ont fait la une des journaux, en particulier dans le secteur technologique, par exemple, dans lequel nous investissons. Ma réponse courte et rapide est non. Cette récente vague de licenciements ne menace pas, selon nous, les progrès réalisés jusqu'à présent dans la dimension sociale. Et ce, pour deux raisons essentielles. La première, c'est que si vous êtes une entreprise humaine et si votre culture et votre ADN vous amènent à considérer le capital humain comme votre plus grand atout, alors, quelles que soient les conditions économiques dans lesquelles vous vous trouvez, vous ne jouerez pas avec votre CapEx social et vous voudrez investir dans votre personnel. La deuxième raison est que les licenciements ne sont certainement pas positifs, mais la question n'est pas de savoir si les licenciements sont bons ou mauvais. La vraie question est de savoir comment ils sont effectués. Et pour certaines entreprises, en fait, il est incroyablement bénéfique de redimensionner, de s'alléger et de se rendre plus flexibles et plus agiles pour saisir les opportunités dès qu'elles se présentent.
Silano : Dans l'analyse de l'entreprise, vous examinez le CapEx humain. Pouvez-vous nous expliquer comment vous le mesurez et quels sont les résultats que vous obtenez ?
Daroczi : Oui. C'est un exercice incroyablement difficile car si les dépenses en capital, les investissements dans les biens immobiliers, les équipements et les machines apparaissent dans les états financiers, le tableau des flux de trésorerie et le compte de résultat, qu'en est-il des dépenses en capital humain ? Je veux dire que c'est bien, parfois divulgué dans les rapports ESG avec beaucoup d'images, mais ce n'est pas très tangible. Nous voulions donc mettre au point une méthodologie qui nous permette d'analyser si les dépenses en capital humain sont réellement un actif important et si elles constituent un avantage concurrentiel pour une entreprise. Nous avons donc mis au point des indicateurs clés de performance qui tournent autour de l'équité et de l'égalité salariale, c'est-à-dire des salaires minimums et des salaires décents, ainsi que du versement d'un avantage financier adéquat à vos employés. Il s'agit d'avantages non financiers tels que des programmes de santé et de bien-être, des pensions, des plans d'actionnariat salarié, des investissements dans la formation de vos employés afin qu'ils puissent exceller dans leur travail et bénéficier d'une promotion interne. Il s'agit donc d'éducation interne, de développement des compétences. Le conseil d'administration est-il responsable de l'engagement de la main-d'œuvre, quel est le taux de promotion interne, le taux de rotation volontaire, y a-t-il un directeur des ressources humaines qui comprenne le secteur, etc.
Silano : Oui. Pourriez-vous donner quelques exemples d'entreprises dont les dépenses en capital humain sont élevées ?
Daroczi : Oui, absolument. L'un de nos investissements à long terme est Costco (COST), un détaillant américain qui a placé le capital humain au cœur de sa culture d'entreprise. Même si, dans une certaine mesure, le pourcentage des coûts liés à la rémunération des employés est plus élevé que celui de ses concurrents, Costco parvient à fidéliser ses employés et, par conséquent, à offrir un service à la clientèle bien supérieur à celui de ses concurrents. Et pourquoi cela ? C'est parce que Costco, historiquement depuis de nombreuses années, a toujours constamment augmenté le salaire minimum payé au-dessus de l'exigence minimale fédérale, payé au-dessus du salaire minimum des concurrents, il paie un salaire horaire moyen plus élevé et ainsi de suite. Ainsi, bien qu'il soit vrai qu'il est un peu plus coûteux pour eux de payer leurs employés, cela finit par payer parce que, encore une fois, les employés restent plus longtemps dans l'entreprise et fournissent également un meilleur service à la clientèle parce qu'ils sont plus heureux à la fin de la journée.
Un autre exemple que j'aime vraiment présenter aux gens est celui de l'industrie du transport aérien, une compagnie aérienne hongroise à bas prix appelée Wizz Air (WIZZ). Wizz Air se considère comme un perturbateur dans un secteur très difficile, voire très difficile et très concurrentiel, et l'un des principaux facteurs de différenciation par rapport à ses concurrents est qu'elle a réussi à maintenir de très bonnes relations avec ses employés. La main-d'œuvre ne voit pas la nécessité de se syndiquer, et ce parce que Wizz Air a un très bon salaire équitable, des incitations monétaires, un directeur de l'engagement de la main-d'œuvre qui rencontre régulièrement les employés pour s'assurer qu'il y a une forte culture centrée sur l'employé qui stimule tout le chemin depuis le haut de l'échelle.
Silano : Petra, merci d'être venue aujourd'hui. Pour Morningstar, je suis Sara Silano.
